1、成果简介
传统制造企业的传统成本核算模式面临财务成本信息和业务环节脱节的管控风险，本项目主要从财务专业人员深入业务前端，以目标为引领，以制度流程优化为基石，构建“差异化控制+高效化服务”成本管控新模式。一方面，从产品差异和业务部门差异着手，通过建立以市场为导向的成本倒逼机制、跨部门产品盈利能力提升专项攻关小组和制造单元“双驱动”财务管理模式等方式，使各责任部门成为经营环节中的价值创造者。另一方面，围绕事前成本测算、事中成本管控、事后成本分析，以全面预算为引领，深入推进项目成本管理模式，做好价格与成本管理的高效化服务，推动产品盈利水平迈上新台阶。通过项目的推进实施，分析企业成本管理中存在的问题，强化成本管控，改变了过去以完成生产任务为主的传统观念，将指标和经营压力传递到各责任部门，跨部门成本攻关小组累计创造直接和间接经济效益6450万元，主要车型边际贡献率均较往年提升三个百分点以上，2022年归母净利润较2021年增加87.15%，全面提高企业核心竞争力。
2、主要创新点
一是建立配套制度及流程。制定下发《价格管理实施细则》，改变以往的单一式产品价格制定模式，根据产业和产品类别通过市场定价法、成本加成法来制定“个性化”产品价格，通过设置盈利底线，引导业务部门在实现销售收入的同时进一步关注订单质量，为产品盈利能力提升奠定基础。制定下发《项目成本管理办法》、《目标成本过程控制实施办法》，建立了“以客户为主体”的多项目矩阵式管理模式，进一步明确各单位主体降本责任。
二是执行差异化成本管理。一方面，以成本协同为核心，推进关键产品盈利能力跃升。对于成熟车型产品，建立以市场为导向的成本倒逼机制，以市场报价和经营目标为引领，设置成本目标，并通过“定课题、明方向”，巩固成本改善成果；对于新车型产品，建立产品盈利能力提升专项攻关小组，通过专项课题攻关、现场对标分析等，对影响成本的全过程进行重点关注，开展有科学依据的成本改善递减工作。另一方面，以成本压降为目标，推进业务部门管理能力跃升。在组织机构改革的新形势下，构建“目标利润”、“目标成本”双轨制制造单元财务管控机制，科学运用财务管理模式，激发制造单元内生动力，发挥财务对于承接战略、指导业务活动、提升资源使用效率的作用。
三是推动高效化成本服务。一是瞄准关键，提前谋划，强化事前成本测算。找准与优秀兄弟企业的配件、委外等价格差距，建立车型成本构成模型，并以清单形式推进成本压降工作，制定成本控制清单、异常成本红线清单、立行立改清单，为后续车型的降本节支提供新思路。二是业务指导，关注波动，强化事中成本管控。通过对主要物料采购实行指导价管理、动态反馈项目目标成本执行偏差，全面分析影响项目成本水平的形成原因项对比。三是动态反馈，监督落实，强化事后成本分析。一方面，推动价格管理与成本管理联动，逐项对比报价资料与实际成本，通过价格分析融入事后成本分析，查找成本管理薄弱环节，从而举一反三，总结经验，在报价阶段充分考虑、在制造环节动态管控，逐步将管理端口前移，扩展产品盈利空间。另一方面，开展项目成本复盘。各车型项目结束后，对项目最终成本情况与前期测算情况，从材料成本、配件成本、委外加工、辅材成本等方面进行详细对比分析，指出差异原因，提出后续项目执行的改善措施。